Mattos Filho estrutura adoção de IA para manter controle sobre a própria transformação

O Mattos Filho, um dos maiores escritórios de advocacia empresarial do Brasil, decidiu publicizar como pretende atravessar a onda de inteligência artificial sem abrir mão do que chama de identidade de incumbente. Em entrevista ao site Startups, publicada em 8 de outubro de 2026, a sócia Marina Procknor detalha uma estratégia que não trata a IA como departamento isolado, mas como gatilho para repensar processos construídos ao longo de décadas.

A frase que resume a posição do escritório é direta.

Não somos AI native e nunca vamos nos posicionar assim.

Marina Procknor, sócia do Mattos Filho

Para quem decide investimento em tecnologia dentro de um escritório ou de um departamento jurídico, essa frase importa mais do que parece. Ela marca uma escolha de posicionamento: o Mattos Filho não está correndo para parecer uma startup de tecnologia jurídica. Está apostando que a vantagem competitiva vem de usar escala, capital de relacionamento e capacidade técnica acumulada para absorver a tecnologia por dentro, sem terceirizar a própria transformação para um fornecedor.

A reinvenção não começou com o ChatGPT

Um ponto central da entrevista, e que serve de aviso para quem está tentando decidir uma política de IA do zero, é que o Mattos Filho trata o momento atual como mais uma etapa de um processo que já tem quinze anos. Entre 2009 e 2010, o escritório mudou seu modelo de governança e remuneração de sócios, substituindo a lógica individualista por um sistema de colaboração institucionalizada. A mudança virou case em Harvard e foi construída com referência em grandes bancas europeias e americanas.

Depois vieram a reformulação do plano de carreira, com apoio de consultoria internacional, e a criação de práticas novas como ESG e fundos de investimento. O argumento de Marina é que essa disposição para mexer na própria estrutura, antes mesmo de qualquer pressão tecnológica, é o que permite ao escritório hoje discutir IA sem pânico.

Faz tempo que a gente se coloca nesse lugar de precisar se reinventar e não ficar acomodado.

Marina Procknor, sócia do Mattos Filho

Para quem gerencia um escritório menor ou um departamento jurídico interno, a lição prática não é replicar um case de Harvard. É entender que decisão de IA isolada, sem revisão de processo e de governança por trás, tende a travar. Comprar uma ferramenta não resolve um fluxo de trabalho desenhado para outra realidade.

Automatizar processo pesa mais do que escolher modelo de IA

Marina é explícita ao dizer que boa parte do trabalho atual nem é sobre inteligência artificial em si.

Tem muita coisa que não é nem sobre IA, mas sobre automatizar processos, aprender a usar melhor os dados e repensar workflows de trabalho que foram montados há muitos anos.

Marina Procknor, sócia do Mattos Filho

Na prática, isso significa que o escritório trabalha em duas frentes ao mesmo tempo: usa ferramentas de IA já disponíveis no mercado e desenvolve aplicações internamente. Segundo a sócia, a expectativa é que as duas frentes convivam, e que a capacidade de combinar tecnologia de terceiros com solução própria vire um diferencial competitivo entre as grandes bancas.

Isso tem implicação direta para quem decide orçamento de tecnologia jurídica. A escolha não é binária entre comprar uma plataforma pronta ou construir um sistema do zero. É decidir, processo por processo, onde vale pagar por uma solução de mercado e onde vale internalizar desenvolvimento, considerando que times pequenos de advocacia dificilmente têm capacidade de engenharia para construir tudo internamente, enquanto bancas de grande porte, com estrutura própria de dados e tecnologia, conseguem sustentar as duas frentes.

O Attix: inovação aberta sem colocar dinheiro na mesa

Desde 2022 o Mattos Filho mantém o Attix, um braço de inovação aberta para se relacionar com startups de tecnologia jurídica e testar ideias antes de qualquer fornecedor virar parte do fluxo de trabalho do escritório. O desenho do programa chama atenção porque não envolve investimento de capital financeiro nas empresas: a contribuição do escritório é a capacidade técnica dos próprios advogados, que atuam como mentores e testam as soluções na prática.

O resultado, segundo Marina, segue caminhos diferentes conforme o caso:

• produtos desenvolvidos em parceria com startups passaram a ser usados internamente pelo próprio escritório;
• em outros casos, o Mattos Filho ajudou a aprimorar uma solução que depois chegou ao mercado;
• parte dos projetos testados simplesmente não avançou.

É muito sobre estar inserido no ecossistema e usar nossa capacidade técnica para ajudar a entender e testar ideias.

Marina Procknor, sócia do Mattos Filho

Para um departamento jurídico de empresa ou um escritório que não tem fôlego para montar um braço de inovação aberta, o modelo ainda serve como referência de processo: testar fornecedor com advogado operando o produto de verdade, antes de assinar contrato, reduz o risco de comprar ferramenta que não encaixa no fluxo real de trabalho. É um tipo de due diligence técnica que qualquer escritório, grande ou pequeno, pode adaptar em escala menor, mesmo sem um programa formal.

O problema que nenhuma ferramenta resolve sozinha: formar o advogado júnior

A parte mais delicada da entrevista, e a que mais interessa a quem responde pela sucessão e pela retenção de talento num escritório, é o risco que a própria automação cria. Se a IA passa a assumir as tarefas repetitivas tradicionalmente atribuídas a advogados no início de carreira, como eles acumulam a experiência necessária para avançar na profissão?

Hoje, segundo Marina, advogados de todos os níveis no Mattos Filho, de juniores a sócios, têm acesso às mesmas ferramentas de tecnologia. Isso elimina uma assimetria óbvia de acesso, mas não resolve o problema de fundo: como ensinar julgamento e experiência quando parte do trabalho operacional que antes servia de treino está automatizada.

Teremos que aprender a treinar as pessoas de uma outra forma.

Marina Procknor, sócia do Mattos Filho

Esse é um risco de governança que qualquer escritório ou departamento jurídico que adote IA em volume precisa colocar na pauta de recursos humanos, não só na pauta de tecnologia. Reduzir tarefa repetitiva sem redesenhar o programa de formação de juniores tende a criar um gargalo de médio prazo: profissionais mais rápidos para produzir, mas mais lentos para amadurecer critério.

O que ainda não está resolvido

Marina é honesta sobre o limite do que já se sabe.

No Brasil e no mundo, acho que a gente não começou nem a ver onde é que esse negócio vai terminar.

Marina Procknor, sócia do Mattos Filho

A fonte não traz número de investimento em tecnologia, headcount dedicado a IA, nem métrica de produtividade ou redução de horas faturáveis, e por isso este texto não atribui ao Mattos Filho nenhum resultado quantitativo que a entrevista não sustenta. O que fica claro é o horizonte de decisão: a sócia fala em consolidar essa combinação de tradição e transformação tecnológica nos próximos três anos, não como promessa de resultado imediato.

Para quem decide política de IA em outro escritório, o caso serve menos como modelo pronto e mais como checklist de perguntas: a governança interna aguenta mudança de processo, não só de ferramenta? Existe capacidade técnica própria para avaliar fornecedor antes de contratar? E, principalmente, o plano de formação dos juniores já foi revisado, ou a empresa está automatizando tarefa sem repensar quem vai aprender o ofício no lugar dela?

Fonte: Startups.com.br