Se você não quer ler até o final, saiba que o que vai estourar não é a IA, é a forma como conselhos, diretoria e média gestão estão debatendo e tomando decisão sobre ela.
Fiz uma leitura cruzada das pesquisas BCG e Mercer com mais de 12 mil líderes globais e trouxe alguns achados interessantes.
Yann LeCun, simplesmente um dos maiores nomes vivos da IA atual (já falei dele no primeiro artigo desta newsletter), tem uma resposta que eu adoro para essa pergunta
Existe uma bolha e não existe uma bolha
Existe uma bolha gigante de expectativa em cima do que os LLMs atuais entregam, e o próprio LeCun é quem repete, em todas as oportunidades, que a IA de hoje sequer supera a inteligência de um gato, quanto mais substituir um time inteiro, programar sozinha ou virar AGI no próximo trimestre. Esse tipo de promessa vai, sim, levar muita gente a um banho de água fria.
Não existe porque IA como tecnologia já está em todo lugar, você pode não saber mas usa todos os dias, desde um simples desbloqueio com rosto no celular até análises de precificação dinâmica em voos.
Aqui na New Rizon, IA está no nosso jeito de trabalhar desde 2009, falei mais sobre isso no artigo O que aprendi enquanto a empresa crescia 199%, e tudo isso é parte da operação aqui, muito antes de virar moda no mercado. Nosso caso recente com a distribuidora de energia me surpreendeu ainda mais com a velocidade que a IA tem evoluído e como da para capturar valor já!
Mesmo assim, em uma reunião do meu próprio conselho semana passada, ouvi de um dos conselheiros uma cobrança sobre IA que parecia ter saído de um clipe motivacional de domingo visto no Instagram
“Por que ainda não automatizou isso? Tá aí, é só implantar.”
Implantar é uma palavra que persegue o tema, como se IA fosse software de pacote, instalador rodando em silêncio, como se cultura, dados, processo e gente não existissem do outro lado da tela.
Por coincidência, na semana passada um conselheiro, chamarei-o de João, me apresentou ao seu CEO e CTO para avaliarmos uso de IA na empresa, a resposta do CEO foi:
João, você precisa se informar melhor, estamos usando IA aqui sim!
E aqui está o ponto que me fez correlacionar com a excelente pesquisa da BCG, Split Decisions: The BCG CEOs and Boards Survey, afinal, dificilmente este seria um desalinhamento somente meu.
É aí que a bolha de que LeCun fala começa a fazer estrago de verdade, longe da cotação das gigantes de tecnologia, e bem dentro das reuniões de conselho e de diretoria, onde a expectativa inflada vira meta, cobrança e ROI fantasma sobre quem precisa entregar.
A BCG ouviu 351 CEOs e 274 conselheiros de empresas com receita acima de US$ 100 milhões (coleta em março, publicação em maio deste ano). Além dela, eu quis entender também um nível abaixo na hierarquia e a pesquisa Global Talent Trends 2026, da Mercer, com mais de 12 mil pessoas entre executivos, conselheiros, líderes de RH, investidores e colaboradores responde este segundo ponto, tornando o desenho claro:
Conselho, CEO, diretoria executiva e RH estão jogando jogos diferentes no mesmo tabuleiro, e ninguém quer ser o primeiro a admitir.
Falo com C-levels, conselheiros e média gestão, toda semana, e o que essas pesquisas mediram bate, com o que vejo nas salas de reunião.
Quero te levar pelos pontos principais que tirei dessas pesquisas, mais como leitura de quem vive isso do lado de dentro, e menos como resumo de PDF feito por IA.
O hype distorceu o julgamento dos conselhos
Mais da metade dos CEOs entrevistados pela BCG pediu, em texto livre, que seus conselhos parassem de consumir “fake business news” sobre IA. O termo escolhido foi esse mesmo, parar de consumir hype, e nenhum CEO usou expressões como “se informassem melhor” ou “aprofundassem o tema”, o pedido foi explícito para que parassem com a manchete de domingo.
Do outro lado da mesa, os conselheiros respondem que os CEOs precisam vender melhor a estratégia, que tragam mais cases concretos para a reunião, que sejam otimistas sobre o potencial transformacional. Quer dizer, cada lado acha que o problema está exatamente no outro lado da mesa.
Na prática, o que acontece é o que abriu este artigo. O conselheiro lê três manchetes de domingo sobre “agentes que substituem departamentos inteiros” e chega na reunião de segunda perguntando por que o financeiro ainda não foi automatizado, e o CEO, que conhece o estado real da loucura que vive, tenta explicar a diferença entre demonstração de feira e produção. O board interpreta isso como conservadorismo, enquanto o CEO interpreta o board como ingênuo, ou seja, os dois estão certos sobre o outro, e os dois estão igualmente errados sobre si mesmos.
Conselheiros acham que sabem IA, C-levels discordam
Esse é o dado mais delicado de toda a pesquisa, e merece um olhar com calma.
É gritante ver que seis em cada dez CEOs acham que o conselho está, na melhor das hipóteses, mal calibrado sobre IA, enquanto só um em cada quatro conselheiros reconhece estar “em desenvolvimento”.
É Dunning-Kruger fantasiado de senioridade.
Acho perigoso porque conselheiros são, em geral, pessoas com longa carreira, bem-sucedidas, pouco acostumadas a se rotular como “iniciantes” ou “emocionados” em qualquer coisa, e admitir que não entende de IA depois de ter conduzido três, quatro, grandes transformações digitais em carreira passada é cognitivamente muito caro, mas:
Literacia em IA não é a mesma coisa que literacia em tecnologia.
Você pode ter codificado em Cobol, ter implementado ERP global, ter vivido a migração para cloud, e ainda assim ter modelos mentais inadequados para entender IA generativa, porque IA generativa não é determinística, não escala como software tradicional escala, não cria valor onde a intuição diz que criaria, e se for tratado como software, vira gargalo
Quem mais cobra velocidade é quem menos sabe avaliar
Esse foi o dado que me fez parar tudo para escrever este artigo, ou seja, oito em cada dez conselheiros que admitem não entender de IA estão inquietos com a velocidade, e metade desses oito quer especificamente acelerar.
As pessoas que mais cobram velocidade são exatamente as que menos têm condição de avaliar se essa velocidade faz sentido, e a pesquisa ainda aponta que a frustração com o ritmo é mais alta entre conselheiros com visão mais frouxa sobre governança, ou seja, quem se sente menos calibrado é também quem aceita menos grade de proteção no caminho.
É como ter um copiloto que não sabe ler o mapa exigindo que você acelere, e que ainda reclama do cinto de segurança.
Pressa sem direção em IA tem nome: cemitério de POCs
O remédio para o FOMO do conselho passa por educação, e não por aceleração, e ironicamente essa educação tem que vir do CEO, que é exatamente quem está sob pressão para entregar resultado, em vez de dar aula para o board.
E as outras diretorias?
Quando descemos um andar no organograma, a mesma desconexão existe em outra forma, menos de 10% dos CEOs defendem um Chief AI Officer dedicado, o que bate com o que sempre defendi sobre IA precisar atravessar todas as áreas como ângulo de leitura, em vez de ficar isolada em uma cadeira de C-level. Mas a leitura mais preocupante é outra, o CEO está liderando porque, na prática, ninguém mais quer ou consegue assumir a função.
O CMO não se sente confortável, o CFO acha que não é com ele, o COO acha que precisa esperar a maturidade, o board acha que é da gestão, e a TI, bom, citei acima e repito, coloca na fila, ela recebe a inovação encapsulada em chamado e devolve em escopo técnico, sem dor original.
Sobra o CEO carregando uma transformação que atravessa toda a organização, sem ter o C-level engajado e sem ter o conselho preparado para fazer pergunta inteligente.
Receita pronta para burnout executivo e decisão tomada em isolamento.
A diretoria executiva, segundo a pesquisa da Mercer, diz que sua maior aposta para 2026 é redesenhar o trabalho para incorporar IA e automação, enquanto o RH, no mesmo questionário, responde que sua prioridade é melhorar a experiência do colaborador.
Essas prioridades não chegam a ser incompatíveis, mas vivem em órbitas diferentes do mesmo sistema, e o número que fecha a conta é o seguinte, apenas 8% dos executivos enxergam o RH como uma função estrategicamente integrada à empresa, os outros 92% veem o RH como suporte, parceiro operacional ou, na melhor das hipóteses, consultor, raramente como peça de estratégia.
Soma isso ao retrato BCG, conselheiro fora de calibragem, CEO carregando sozinho, e cada andar da empresa cuidando do próprio quintal, sem ninguém cuidando do quintal coletivo…
O tal quintal coletivo possui um nome muito conhecido e que pouca gente quer pronunciar: Cultura.
Cultura é o que liga a intenção do conselho com a execução do RH, e o redesenho do trabalho com o engajamento de quem vai sentar na cadeira diferente amanhã, não tem KPI próprio, não tem comitê dedicado, não tem orçamento separado, e por isso, quando vira o ano fiscal, é o item que ninguém revisa de verdade.
O que fica
As fraturas não param no conselho, descem o organograma e se multiplicam, a IA está sendo implantada nas grandes empresas com uma assimetria de poder, de conhecimento e de responsabilidade que é estruturalmente disfuncional, e o que falta agora não é tecnologia, é cultura, governança e capacidade nos níveis mais altos da organização, justamente o item que mais ninguém quer assumir, porque cultura é o único que atravessa todo mundo na hierarquia.
Três movimentos que considero inegociáveis.
Para CEOs: Dê tempo ao tempo, faça sim experimentos, aposte na cultura de que é melhor pedir desculpas do que permissão e faça muitos experimentos com IA. Traga para as resuniões cases reais de IA, que não seja apresentação corporativa, mas imersão de verdade, com o board visitando uma implementação, conversando como um cientista de dados, colocando a mão em uma ferramenta, porque conhecimento abstrato vai sempre gerar FOMO, e só o contato concreto muda essa chave.
Para conselheiros: Tenham coragem de admitir que não sabem, e comecem pelo exercício de explicar três conceitos de IA para outro conselheiro, em cinco minutos, sem usar a palavra “transformação“, se não conseguir fazer isso com clareza, sua autoavaliação está descalibrada.
Para diretoria e RH: Parem de discutir prioridade separada, sentem na mesma mesa, com o mesmo PowerPoint, e respondam a uma única pergunta antes de qualquer outra coisa, o que precisa mudar na cultura antes da próxima ferramenta entrar? Se não houver resposta clara, qualquer investimento em IA está virando o 95% do MIT.
A IA é, sim, transformação histórica, mas transformação histórica é vencida por quem corre na direção certa, com o time certo, com clareza sobre o que está sendo medido, e com cultura que aceite errar no caminho.
Quem aposta só na velocidade fica para trás.
